Cuanto más cambian algunas cosas en el mundo de los negocios, otras más parecen seguir siendo las mismas. Analizaremos los despedidos, por ejemplo:
Revisando la mayoría de las portadas de las principales publicaciones o las actualizaciones empresariales en los canales de noticias; verás la misma historia antigua que se ha reproducido una y otra vez: La empresa X por reestructuración, ha decidido eliminar miles de puestos de trabajo. Es una narrativa antigua, un reflejo de la forma en que el mundo de los negocios ha enfrentado —y continúa confrontando— la necesidad de cambio.
La premisa básica detrás de estas historias no está necesariamente fuera de la realidad. Los líderes empresariales ven la gestión de la fuerza laboral como el proceso por el cual se descarta un excedente de trabajadores con habilidades que no se ajustan a las necesidades futuras, y se contratan nuevos trabajadores con nuevos conjuntos de habilidades. En este punto de vista tradicional, vemos la reestructuración como un problema externo, que está bien siempre y cuando estemos lidiando con un desafío de capacidad. Consolidar, cerrar divisiones u operaciones, o trasladar la fabricación a jurisdicciones fuera, casi siempre desencadenará reducciones en el número de cabezas.
¨En este tiempo en que ofrecer a alguien una carrera de por vida ya no es una opción, los empleadores deben demostrar que se preocupan por las carreras de por vida de sus empleados¨
Alan Wild Executive Consultant, Workforce Advisory, LHH
La capacidad, sin embargo, no es la principal fuerza impulsora de la reestructuración actual. Ahora, es la necesidad de aportar nuevas habilidades para ayudar a las empresas a transformar la forma en que hacen las cosas o incluso lo que hacen. Ese es un desafío fundamentalmente diferente que requiere soluciones profundamente diferentes. Desafortunadamente, muchas de las empresas más grandes y exitosas del mundo siguen atrapadas en un ciclo interminable de despedir y contratar.
En pocas palabras, la economía de la reestructuración tradicional no funciona hoy en día. Contratar y despedir trabajadores simultáneamente destruye el compromiso y la moral, y causa heridas fatales a la marca empleadora. Es caro, derrochador y no garantiza que obtendrás las nuevas habilidades que necesitas.
Los profesionales de RRHH pueden leer la escritura en la pared. Entendemos que las estrategias tradicionales de gestión de la fuerza laboral están desactualizadas. Y, sin embargo, a menudo somos cómplices en este escenario. Nos hemos convertido en carpinteros balanceando un martillo, para el cual cada desafío parece ser un clavo.
Aprobamos líneas de presupuesto para desvinculaciones pagadas y soporte de transición profesional como si fuera un costo inevitable de hacer negocios o algún tipo de inversión en ahorros de costos futuros. Consideramos la capacitación y la gestión profesional, las verdaderas claves para la transformación ágil y sostenible de la fuerza laboral, como elementos de costos que se pueden sacrificar en el altar de la austeridad.
Más preocupante, nos mantenemos en silencio cuando los gerentes de área obstruyen los esfuerzos para ofrecer un reentrenamiento prolongado. ¿Por qué sacar a alguien de la primera línea a entrenar para un trabajo que nadie puede definir? Es mejor mantenerlos trabajando hasta que ya no sean necesarios, luego despedirlos y contratarlos externamente.
Las consecuencias de aferrarse a estas viejas estrategias, en una era de transformación pueden ser devastadoras. Hay, en este momento, empresas que están despidiendo trabajadores y proporcionando indemnización y apoyo de transición, sólo para volver a contratar a la misma gente de nuevo en alguna otra área de la misma organización. Piense acerca de esto por un minuto, las empresas exitosas están despidiendo a las personas equivocadas en el momento equivocado y por el precio equivocado.
Escapar de esta trampa de despedir y contratar no es fácil. De alguna manera, tenemos que eliminar el concepto de que la fuerza laboral es reemplazable y en su lugar debemos aprender a construir una fuerza laboral renovable. O, como más profesionales de RRHH han llegado a decir, necesitamos construir una fuerza laboral genuinamente preparada para el futuro.
El término a prueba para el futuro podría sugerir a muchos profesionales de RRHH la necesidad de convertirse en adivinadores del mercado laboral, alguien que pueda predecir mágicamente las necesidades futuras de la fuerza laboral. Pero la mayoría de nosotros sabemos que predecir el futuro es un ejercicio notoriamente impreciso. Esto es así, ya que es una época en la que la tecnología y la innovación han puesto patas arriba las tendencias laborales
¿Quién, por ejemplo, habría podido predecir que Uber y Lyft crearían una generación completamente nuevos conductores profesionales? ¿O que el éxito de Amazon daría vida a la industria de las cajas corrugadas? Resulta que alguien tiene que conducir esos vehículos de viaje compartido, y usted tiene que empacar todas esas compras en línea para llevarlas a los clientes.
La clave para la transformación de la fuerza laboral ahora es la adaptabilidad. Cuando Darwin hipotetizó sobre “la supervivencia del más apto”, en realidad estaba describiendo la supervivencia de los más adaptables, no los más inteligentes o más confiables. Tenemos que ver a los trabajadores como algo más que una colección de habilidades actuales. El trabajador del futuro será el que tenga la capacidad de aprender y aplicar nuevas habilidades, abrazar nuevas mentalidades y ayudar en la creación de nuevas culturas.
De lo que estamos hablando es de la creación de un ecosistema de talentos completamente nuevo construido a partir de tres disciplinas de recursos humanos distintas (contratación, aprendizaje y reestructuración) sobre la base del análisis de la fuerza laboral. El camino hacia este nuevo ecosistema implicará una serie de etapas distintas de planificación:
Pensar. Considere no sólo el diseño organizacional, sino también las necesidades futuras de habilidades. Para ejecutar futuros planes de negocio y estrategias, ¿qué tipo de personas necesita y dónde los va a encontrar?
Analizar. Antes de mirar fuera de su organización, se debe echar un vistazo profundo y fuerte dentro. Esto implicará evaluar las habilidades y la adaptabilidad de los empleados actuales. Usted necesita saber quién es apto para el futuro y quién está demasiado lejos para contribuir al estado futuro de la organización.
Compartir. Una transformación de la fuerza laboral necesita el apoyo de líderes y empleados para tener éxito. Es importante compartir los detalles de la estrategia de preparación para el futuro para ganar confianza y combatir la mentalidad de “mantener lo que tengo” que muchos empleados demuestran ante un cambio profundo. Asegúrese de que los trabajadores entiendan que una fuerza laboral preparada para el futuro es una fuerza laboral en la que hay muchas opciones. La consigna es la transparencia.
Actuar. Cuando se trata de implementar una estrategia de preparación para el futuro, asegúrese de que las opciones de aprendizaje continuo, creativas y de rehabilidades sean sumamente destacadas. Una economía laboral interna, donde los empleados pueden solicitar y capacitarse para diferentes puestos de trabajo en diferentes partes de la misma empresa, es esencial. Necesitamos introducir nuevos enfoques para el cambio de habilidades para producir resultados rápidos. Sin embargo, es esencial que no se permita a los intérpretes pobres contaminar una cultura de alto rendimiento; los trabajadores que no pueden adaptarse todavía deberán ser separados.
Re-pensar. Ninguna organización va a tener la corrección del futuro la primera vez. Será necesario revisar y analizar todos los aspectos de la preparación para el futuro para asegurarse de que está obteniendo los resultados correctos. Estar preparado para mejorar los esfuerzos para promover el movimiento interno con una búsqueda proactiva y consciente de trabajo y la intervención intensiva de habilidades. Una revisión objetiva de las políticas y prácticas existentes le ayudará a encontrar lagunas y grietas que deben llenarse y repararse.
Este proceso, diseñado e implementado adecuadamente, establecerá un contrato social a prueba para el futuro entre el empleador y el empleado. En un momento en que ofrecer a alguien una carrera de por vida ya no es una opción, los empleadores deben demostrar que se preocupan por las carreras de por vida de sus empleados. Eso no es solamente bueno para el empleado; sino que ayuda a construir una empleabilidad futura que apoya una estrategia a largo plazo, que en última instancia es buena para las empresas.
En esta era de transformación de la fuerza laboral, las organizaciones empresariales se dividirán en dos categorías principales: las que se dedican a la preparación para el futuro de sus trabajadores y las que lucharán con el concepto y permanecerán atrapadas en la era de despidos y contrataciones.
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